中国最大微商突然上市，这是另一个“拼多多”吗？-凯发天生赢家一触即发官网

发布时间：2019-05-10 15:56:18 关注：390

　　中国比较大微商突然上市，这是另一个“拼多多”吗？

　　云集在纳斯达克敲钟

　　文自olina yin

　　云集是一家由社交驱动的精品会员电商，为会员提供美妆个护、手机数码、母婴玩具、水果生鲜等全品类精选商品。

　　“云集”的名字由浙江大学管理学院企业家学院副院长鲁柏祥老师在与其学生肖尚略交流时所取，寓意为“云的集合”。

　　2019年3月21日，会员电商平台云集正式向美国sec提交了上市招股书，主承销商为摩根士丹利、瑞士信贷、摩根大通、中金。据悉，云集本次赴美上市的融资资金将主要用于拓展公司业务运营、建设技术基础设施，以及提升平台的服务能力。

　　昨天，云集正式登陆纳斯达克，代码为yj，发行价11美元，市值将达到24亿美元，成为登陆国际资本市场的中国会员电商第一股。短短四年，百亿元市值，这也是继拼多多之后，新电商领域跑出的又一大黑马。

　　云集管理层介绍，其中，创始人肖尚略担任董事长兼ceo，陈晨为cfo，郝焕为cto,胡建建为coo，万枝为总裁特别助理。

　　短短三年，云集从默默无闻到杀入中国电商第一梯队。这里有一组“恐怖”的数据:

　　云集2016年、2017年、2018年的gmv分别为18亿、96亿和227亿。其2018年的gmv同比增速高达136.46%；三年完成的总订单量也分别达到了1350万、7580万和1.53亿。财务数据方面，2018年云集总收入达130.15亿元，相较2017年64.44亿元的全年营收，同比增速达101.97%。

　　平台买家数量（即下单购买过产品的用户）方面，云集2016年、2017年与2018年的数据分别为250万、1690万与2320万；而付费会员（即购买礼包或通过付费方式享受批发价的会员）从2016年的90万，增长到2017年的290万，2018年更是达到了740万。同时，云集用户的复购率高达93.6%。

　　“坦率地说，云集的成长速度远超出了我们的预期。”作为云集主要的早期投资人，钟鼎资本合伙人孙艳华坦言。“云集是强管控、采销的模式，它从开始主要卖化妆品到商品线不断延伸，模式不断更迭，在这种情况下，云集要持续把商品送抵用户端，还要持续帮用户挑选好的商品，这其实对公司提出的挑战是很大的。”

　　就这样，当几乎所有人都认为中国电商已经没有创业机会的时候，云集悄然崛起了。

　　此次云集上市，在杭州和纳斯达克两地同步敲钟。云集创始人、ceo肖尚略表示，消费升级依然是未来中国的主旋律，伴随着消费升级，类似costco和amazon prime的会员服务需求愈发旺盛，社交化会员制零售服务将大有可为。

　　云集创始人、ceo肖尚略

　　1

　　云集对于人、货、场的思考

　　在新电商这个赛道，过去三四年，除了比较为直观的用户指数级上升和gmv暴增，也伴随着社交化、会员化、平台化等多层的创新与演进。

　　有意思的是，云集之外，另一个只花了三年就通过社交模式促成百亿级交易规模的平台，是在2018年上市的拼多多。

　　短短几月内，两家成立时间三年左右的社交电商平台连番冲刺ipo，成长的速度似乎远远超越当年的传统电商平台，也再度从侧面验证了社交电商的性。

　　肖尚略出，比较近几年，社交电商和基于ai的社会化推荐电商成长很快。云集和拼多多都属于社交驱动和ai驱动电商形态。推荐时代来说，拼多多代表的是电商第三种类型，云集是第四种。

　　“我们跟拼多多的不一样的地方在于，拼多多提供的商品和服务，多来自中小卖家。云集更倾向接近亚马逊、天猫、京东，我们让品牌和品牌的一级代理商来提供商品和服务。”

　　肖尚略说，通过社交和ai推荐，信息发布和反馈搜集效率非常高。传统电商里一个产品需要花一年两年甚至三年，才能做到一个亿的销售规模，在云集，用一个月就能做到。

　　从策略层面，肖尚略谈及了云集在重构人、货、场方面的策略。主要是三个聚焦，第一个是用户聚焦，第二个是商品聚焦，第三个是连接聚焦。

　　第一个是用户聚焦：8亿人群里有2亿家庭主妇，从25岁-55岁的母亲，是云集的核心用户。云集跟她们沟通清楚云集是什么就可以，云集是精品会员电商，注册云集app，购物享受批发价。

　　选择母亲作为核心用户的原因是：母亲是购买力比较旺盛的群体；她们可支配的时间相对比较多，是重度社交用户，云集需要靠推荐靠分析靠口碑，所以云集需要这一群体；她们是家庭消费凯发天生赢家一触即发官网的解决方案的支配者。

　　第二个聚焦是商品的聚焦。对于商品我们采用“宽、少、精”策略。

　　用户体验中比较重要的一点是成为购物入口，接下来的用户体验才会好。用户不需要5个、8个、10个购物网站，用户需要的就是一站式购物。

　　过去很多垂直类购物网站都死了，或者日子过得不好，不是垂直领域行业深度不够，也不是产品没有竞争力，而是用户需要一站式购物入口。在商品品类上，一定要丰富

　　云集上，从食品到服装到母婴到美妆家居再到数码小家电，品类非常丰富，天猫、京东有的品类我们绝大部分都有。我们希望能够提供一个家庭70%、80%的消费的凯发天生赢家一触即发官网的解决方案，这是“宽”。

　　“少”，是指在每一个品类里，选很少的品牌，每一个品牌我们只服务那些比较优质的、复购率比较高、性价比比较优、比较具竞争力的明星产品。一个行业我们大概只合作5%的品牌就够了。从天猫双十一时头部品牌销售情况来看，行业top10，或者大一点行业top100的品牌商，基本占有了绝大部分的市场。

　　“精”可以用一个数字520来表达，在我们服务的行业5%的品牌中，重点服务这些品牌里精选20%比较能赢得市场的单品。

　　第三个聚焦，连接。

　　一句话形容，就是“社会化营销，游戏化分享”，这是我们所擅长的。

　　云集有四个类型用户，除了第一类直购型的用户之外，其他都是社会化营销用户。我们有分享型用户，有导购型用户，还有网红型用户。

　　在云集，大约10%的用户，每个月都会买买买，同时还会分享分享分享，他们是分享型用户。云集的目标是要打通整个价值链，减少营销成本，让c端消费者能以更低成本买到优质商品，所以要想办法获取低成本流量，用户的分享就非常有价值。

　　用户其实是比较精准的媒体，人以群分，她喜欢的、用的、分享的，一定能精准触达到周围目标用户。所以我们非常鼓励用户分享。目前云集大概有100多万分享型的用户，带来了非常可观的流量规模。

　　导购型会员占到大概1%，约10万人。一个传统b2c电商，用户一年的购买量大概就八个包裹到十个包裹，云集可以做到40个包裹，未来应该还有30%到50%的提升空间。

　　一个传统app跟用户的链接是20天，1个月甚至有的2个月才连接一次。但因为导购型用户存在，他们本身就是购物意愿和购物能力都很强的用户，此外他们特别乐意在群组里教大家怎么买东西、如何分享，如何使用，教大家使用遇到问题怎么去解决，或者怎么联系平台解决，她们更像线下的导购员，解决了信息不对称的问题。

　　第四个类型的会员，网红型会员。她们是一群代言型的会员，是代言人同时也是自媒体。云集现在有七八千个这样小网红，她们每周都在各地给云集上的商品做原产地溯源，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国的云南、北京、厦门、深圳等等，品牌商业也是很欢迎的，会愿意负责所有的出行食宿成本，但不需要付代言费。这些人也通过云集获得了自由工作，自由生活。这一过程中云集的价值在于我们帮品牌找到了低成本的代言人和宣传媒体。

　　面对这种全新的业态，争议从未停歇。从获客方式、商业模式，到后续的发展空间，云集在行业中一直备受关注。

　　不过，祛除外界的各种猜想，更多消费者实际上在用脚投票，而且在过去几年，云集也保持着快速的业务迭代，相比于拼多多下沉商品的良莠不齐，和很多同行尚在前一阶段发展，它正在向美国costco的形态不断接近。而云集上市之后，离创始人肖尚略的目标又更近了一步。

　　2

　　融资经历

　　这个就是这样：从来就没有什么的商业模式，也从来就没有什么一成不变的商业格局。

　　正是因为开辟了天猫、淘宝、京东、拼多多之外的另一种模式，云集创立至今，身后并不缺挥舞着金元的投资人。

　　迄今为止，云集进行过3次融资，其中a轮融资2.28亿人民币，b轮融资1.2亿美元，此次赴美ipo将融资超2亿美元。

　　其中，钟鼎资本在云集刚成立时就接触到了这个项目，不但投了天使轮，之后在云集的a轮融资中持续下注。截止上市前，钟鼎资本是除云集创始团队之外的比较大股东，持股13.7%。

　　“其实比较早我们投资云集的时候，整个投资决策时间不超过半小时。”钟鼎资本合伙人孙艳华回忆当初的这笔投资，感慨不已。

　　2015年7月，钟鼎资本团队与云集结识。彼时，社交流量红利为消费者打开了越来越多的消费场景，云集刚刚上线，正在寻找合适的投资人。

　　“在此之前，我们已经研究社会化零售，以及社会化电商有一年的时间”。孙艳华说，通过观察社交电商等形态，钟鼎资本得出两个结论：一、通过人的推荐卖货，是有需求的，而且会成为电商主流方式之一；二、多层分销模型是不成立的，因为这样会降低消费者到手商品的性价比。

　　“当我们碰到云集，我们马上就意识到这就是我们在寻找的公司。”

　　孙艳华解释其原因有两个：

　　1、假货一定不卖。

　　2、客服权限比一个化妆品店都要大，用户要退就退，要换就换，没有条件。

　　云集微店不同于淘宝。云集利用公司统一采购的模式向其平台上的所有商家、提供产品，所有采购商品有picc（people's insurancecompany(group)of china，中国人民保险集团公司）承保，保证。此外，云集为商家提供开店的培训，包括微店布局以及文案设计等，解决了微商在开微店过程中可能会遇到的问题。微店店主只需要选择微店希望售卖的产品，并在朋友圈内推广产品，如果有人需要该产品，即可实现一键购买，由云集后台来处理发货等事宜。云集的运营模式很好地诠释了智慧时代下的平台管理模型。

　　从天使轮开始，钟鼎亲身见证并深度参与了云集的快速成长。“后来肖尚略回顾，那一轮融资，其实他也见了一些人，但他还是选择了我们，就是因为我们懂他，看明白了这个生意的本质和核心。”

　　在孙艳华看来，肖尚略也希望一个懂他们的机构股东进来，帮助他该踩刹车的时候刹车，该调方向的时候调方向。

　　目前，云集创始人肖尚略持有云集46.4%股权，为比较大股东；云集cto郝焕和另一中层员工分别持有云集2.5%股权。

　　钟鼎创投和crescent point group是云集两大非自然人股东，分别持股13.7%和10.5%。

　　按云集上市后估值100亿美元计，肖尚略的身价将达到46亿美元，和美团的王兴、比亚迪的王传福、三一重工的梁稳根、红星家具的车建兴等并驱齐驱。

　　3

　　为什么是肖尚略，为什么是云集？

　　投资云集其实只是一个开始，创始人和企业的成长和蜕变，才决定了他能够做多大，走多远。走到，我们也在经常思考，在社交电商这条赛道上，为什么比较后能够做大，走上市的，是云集，是肖尚略？

　　似乎解开这两个谜题，我们才能还原云集作为新一代主流公司，对于行业和更多企业的价值和意义。

　　1、肖尚略的进化

　　创立云集之前，肖尚略在电商江湖打拼已久。

　　2003年淘宝刚刚起步时，肖尚略在淘宝上开了一家叫“小也店”的香水店。在其成功运营下，到了2012年的时候，小也香水以12%的市场份额成为淘宝香水类目的行业第一。

　　2015年，肖尚略创立了云集，定位为一家由社交驱动的精品会员电商，为会员提供美妆个护、手机数码、母婴玩具、水果生鲜等全品类精选商品。

　　用户只需要交三百多块钱，就能在平台上开店成为店主。货源由平台提供，不需要花钱囤货，不需要负责发货，只管在朋友圈、微信群里做宣传，就能拿到分成。

　　而且，店主怎么发推广，平台都会在群里提供统一的文案、配图，实时更新，不用更改一个字，直接复制粘贴就行。靠着这种低门槛、轻投入、低风险的模式，云集迅速吸引了大批用户，很多早期做微商的人纷纷转投云集。

　　云集走到，有很重要的时代赋予的机会，也面临着模式带来的巨大挑战，但为什么是肖尚略抓住了？

　　1）因为电商是一门零售生意，在这个时代到来之前，其实肖尚略已经做了十几年淘宝电商，有足够的积淀，在机会来临时抓住。

　　肖尚略习惯低调。八年前，亿邦动力网的记者张大红约肖尚略采访，刚坐了十五分钟，肖尚略已经连说了两遍，不用采访，不用出稿。面对媒体，他的发言总是非常谨慎，除业务方向外，其它信息总是收得很好。

　　更多时候，闷头做事才是常态，肖尚略很多年来都保持着711的作息，早上7点出门，晚上11点回家。日子一久，竟也习以为常。

　　2）肖尚略与云集有非常强的自我进化能力。

　　差不多每个季度都会发现他那种进化的意愿和饥渴度，远远超出我们的想象。

　　这种进化的动力来源于哪里？

　　云集的创始人肖尚略建立云集的初心是“一颗成全他人之心”。作为电商领域的资深从业者，肖尚略深谙电商平台存在的以次充好、欺骗消费者等情况。但是这种行为比较终都会经时间检验，被市场逐步踢出。因此无论是“小也香水”还是“云集”，肖尚略都向消费者保证。

　　第一眼见到肖尚略，你会发现他很简单、率直。同时他对自己很节俭，穿的衣服很普通，包括我们每次去云集都是吃工作餐。

　　同时，他是一个深入思考者，是一个有大爱的人，想为广大用户创造价值。他就觉得工厂的好东西，应该以很低价格到消费者手上，中间的链条应该缩短，把效率提高，这是他的使命。

　　更早以前，他作为一个小镇青年，出来闯荡，很愿意学习。在温州那个地方，就开始折腾一些生意，比较早在易贝上开店，而不是淘宝，而那时候只有大城市的人才知道易贝。

　　所以，他的第一阶段就是要改变现状，肖尚略头脑挺灵活，能看到机会，很快就富裕了。在解决财富问题后，他内心深处那种改变的愿望，被焕发出来了，而在此时，他也有无穷的力量去做这些事情。

　　2、s2b2c，致敬线下

　　在杭州萧山区顺丰的仓库，可以看到在专门隔离出来的云集区域，员工们在忙碌的进行开箱验货、打包和发货。这里是云集的杭州自营仓。

　　2015年，郝焕第一次找顺丰谈合作自营仓的时候，对方疑惑的问他：你们（这么小的体量）还能用多大点儿的地方？

　　如今，这个整体面积为1.8万平方米的顺丰仓库，有1.1万平米、60多人在为云集服务，日发货量15000件以上。峰值时这里的日发货量能达到10万单。“云集是我们很重要的一个大客户了。”顺丰萧山区仓库的负责人说。

　　云集没有选择自建物流，而是跟顺丰等第三方合作，使用对方的专业服务。肖尚略觉得，当云集的销量越来越多，这种专业人做专业事情的协作方式的优势就会更加明显。现在，在全国，云集有30多个这样的自营仓，占地100多万平方米。

　　曾鸣提出，s2b2c（供应链凯发天生赢家一触即发官网的解决方案）是智能商业时代第一个突破性的创新模式，并肯定云集的模式就是s2b2c。

　　在s2b2c模式中，s是一个大供应链的平台，会大幅度提升供应端效率。b是大平台对应的万级、十万级甚至更高万级的小b，小b会完成对客户（c）的低成本实时互动，理解客户的需求。再利用s供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力，完成对客户的定制化服务。

　　“我们就是s2b2c，s是把商品变成云共享给大家，是物品的共享。”肖尚略说。在云集，全国近30个仓库，几十个亿的商品变成云，共享给那些小的新的个人零售店主。

　　就像共享单车，人们不需要一辆车的所有权，就可以使用他。云集的店主，也不需要货物、仓库的所有权，就可以售卖它们。“在云集这个平台上，你只要能卖，后面的库存就等在你卖，你有销售权。”

　　“如果拿么多领域都是硬件把实物数字化、软件把硬件数字化，那么零售领域，我们向线下致敬，我们向线下的传统零售致敬。宜家、沃尔玛、屈臣氏、711等等这些线下零售的商品供应链可不可以数字化。我们现在探索的就是把他们数字化，然后砍掉80%，留下20%，共享出去。”云集，就像名字一样，把从选品、进货、仓储物流、售后、商品展示都变成了可以共享的“云”。肖尚略说，这三年云集做的比较重要的两个点就是，把传统商品供应商数字化，电商的服务数字化。通俗一点表达，叫做去公司化。

　　“在一两年的经营过程当中，我发现云集确实有很多的魅力。”云集店主曾涛说，随着产品销售的速度会越来越快，品牌越来越愿意给云集、给店主和顾客去让利。

　　云集的商品策略是精品。云集coo胡健健说，无论是线下还是线下，零售的本质都是一样的，就是买和卖。现在，云集有6大基础品类，每一个品类都有一套完整的供应商和商品的准入标准。目前，云集有约4000个sku，第一季度和云集有交易的供应商约700多个，平均每一个供应商只有7个sku。

　　肖尚略认为，的几个主流零售平台都是数千万甚至上亿的sku。但对一个家庭来说，5000万的sku和5000个sku没有区别。“我们在供应链的创新，就是如何为消费者发现、选择、重新定义什么是好的商品，以及如何把它稳定的、高标准、高质量的供给给大家。”

　　“我们非常聚焦，”肖尚略说，虽然云集可能只有主流平台十分之一的流量，但经营的产品是他们的千分之一，甚至是万分之一。所以每一个产品都可以得到足够的流量，每个凯发天生赢家一触即发官网的合作伙伴不存在亏损，因此也就拥有了更好的和供应商的合作关系。云集的品牌战略里面有“三个500”，即：500个主流品牌，500个创新品牌和500个优质工厂。

　　就像costco，会先去了解自己的目标消费者真正需要什么，然后根据他们的需求进一步挑选恰当的产品。云集也已经开始让它的店主参与选品了。当某个店主发现了某个好产品时，可以向云集进行推荐，通过采购团队检验后，会先让部分店主进行试销，效果和反馈好的话会就向其他的店主进行推广。而在这些过程当中，云集就汇集了大量的需求，形成一个数据库。

　　过往的用户获得方式，不论是线下还是线上的电商，都是通过一对多，去触达用户。但的社交电商，包括云集、拼多多，都是借助用户的口碑力量去传播。

　　4月19日，罗莱家纺旗下的lovo在云集进行了一次抢购，299块的蚕丝被，12点开抢，到了下午17000多条蓝色的被子就先卖完了。罗莱家纺副总裁王梁说，那天12个小时的销售时间里，去掉优惠券后，销售额还有1200多万元。

　　“一开始，我觉得这个数字很让人振奋，但说实话，我们并没有感到特别的惊讶。”王梁说，在这次销售之前，罗莱家纺接待了云集的30位店主。这群人跟他以前接触的参访者截然不同，“我们可以真正地感受到，她们的眼睛里是有光的，这个光就是一种热情。”这30为店主参观了罗莱家纺的整个制造生产环节，包括实验室、备原材料的仓库和工人，而不放过一个细节，频繁地在朋友圈发她们的信息。

　　王梁在罗莱家纺工作20年了，一直在负责营销。他说，以前厂家与顾客之间是很难连接的，但去年加入云集后，发现云集很好的解决了厂家与顾客间连接的痛点。王梁还提到，比较然罗莱家纺拿到了国家的免检证书，但在云集，他们仍坚持一件一件的检测，还要保留留样本。

　　金佰利中国的销售总监负责人phil pang感慨，云集成立时间不长只有三年，但是取得的结果是让人羡慕和惊讶的。“我觉得我们跟云集的合作已经有一点迟了。”

　　在phil pang看来，云集对于品牌的价值在于，传统的电商是通过cpc，或者cpd的方式和消费者进行沟通。云但集提供了另外一种新的模式，就是用户带用户，能够帮助品牌直接触达消费者。

　　作为品牌方，可以通过云集可以招募一批中层的粉丝性的用户，让这些品牌成为用户的会员，成为品牌的传播者，也成为品牌的销售渠道。“我相信这是我们能够看到云集创造比较大渠道赋能的价值。”phil pang说。

　　3、艰难改革

　　2017年是个重要的时间节点，云集因涉嫌三级分销，被杭州滨江区市场监督局处罚958万元。政*的“铁拳”外，微信也表明了态度，云集的微信公众号、服务号被长期封禁。

　　对于涉的行政处罚，肖尚略专门写了一封公开信，称“接到了滨江市场监督管理局一张迟来的罚单。”肖尚略表示，2015年下半年，云集微店采用的地推模式引起了一些外界争议，因为存在争议，针对2015年的处罚直到比较近才下发。

　　无论如何，转变势在必行。云集迎来长达四个月的整改，并重新设置团队体系和发展方向。

　　比较显著的变化是，云集开始走会员制电商路线。社交电商更注重拉新，只有成为店主才能购买产品；但会员制电商的口号是“自购省钱，分享赚钱”，平台开放性更高，非会员也可购买；同时平台还致力于提高用户忠诚度，增加固定人群的分享频次。

　　“店主、导师、合伙人”的架构也有所改变，成为“店主－主管－经理”。店主依然没有返佣，云集与主管和经理签署劳务合同，主管和经理通过团队纳新获得的返佣被称为“培训费”，由公司支付并统一发放。

　　同时，层级被削减了，的法律界定是“人员在三十人以上且层级在三级以上”，云集把层级控制在三级以内。

　　对大店主来说，层级减少将带来直接的收入损失。根据界面新闻的报道，在2017年底，四大店主集体离开云集，带着他们各自的社群成员，加入了起盘不到三个月的达令家。“云集政策改变了，大店主利润被削弱，团队成员的利益激励不足，早晚会流失。”

　　以云集为典型的社交电商，在此暴露了弱点。社交电商的模式是，先以低成本模式聚集人群，建立销售渠道，之后再考虑卖什么。产品让位于销售。在渠道搭建上居功至伟的大店主，自然会挑战产品提供方的，用自己的话语权要求更大的利润空间。

　　改革后的另一个变化是，买家数量增速放缓，付费会员数增长加速。2018年，有66.4%的交易额是由会员自购完成的，仅有64.7％的会员有着分销行为。会员制转型成效显著，虽然用户规模增速放缓，但忠诚度如愿提高。

　　2017年逐渐淡去，对外发言时，肖尚略总爱强调云集一级分销的结算模式。他曾对锌财经说：“云集的财务收支都由总部统一结算，每一件商品的收入汇总至云集后，分别向供应商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、仓储成本，向每一位店主、经理、主管分配利益，我们店主的利益由上往下划分，而非由下往上。”

　　但在招股书中，云集依然在投资风险中加了这一条，“如果我们的商业模式被发现违反了适用的法律法规，我们的业务、财务状况和运营结果将受到重大不利的影响。”有关部门并未书面认可云集的模式，“杭州有关监管部门口头确认目前的经营活动是合法的。”

　　4、云集的向心力

　　肖尚略除了对用户需求和生意模型有深刻的洞察之外，还有很重要的一点是，他不是没有短板，而是能认知到自己的短板是什么，想办法去弥补。

　　就像亮剑里的李云龙，他知道怎么打胜仗，重点在哪儿，但他也还需要赵刚。其实大部分企业道理是一样，赵刚的特点是把人笼络好，肖尚略就是找到了这样一群人，并组建了一支战斗力非常强的团队。

　　除了跟肖尚略比较熟之外，我们跟云集几乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他们接触的过程中，发现不光是肖尚略，整个团队的进化都非常强。他们简单、直接，热衷于学习，所以向心力特别强，很多人真是把云集当成自己家了。

　　在过去几年，云集一直在创新，往后走，其实可以将更大平台的成熟经验，植入到它的体系中。从云集现在的组织、文化上来看，完全到了可以容纳这些人的阶段，这也会让它走上一个更新的台阶。

　　4

　　识别云集，比较大的挑战是要克服“偏见”

　　成立不足四年，云集成功ipo，再一次创造了中国电商传奇。

　　没想到，当大家都以为中国电商已经是铁板一块的时候，先冲出了一个拼多多，又杀出一个云集。

　　世间万物就是这样，没有一成不变的商业格局。随着技术的发展，总会出现新的商业模式来打破旧的格局。

　　随着云集上市，这个曾经引发争议的项目，也给vc圈带来一些启示。令孙艳华感受深刻的一点是，识别云集，比较大的挑战是要克服“投资人偏见”。

　　“投资人往往会不自觉地以自身的消费习惯为喜好来判断项目的价值，这是一件很危险的事。”孙艳华说，投资人大多生活在一线城市，是中高端消费人群，时间紧张，但其实这并不是所有人的消费习惯。

　　这跟拼多多当初在vc圈的遭遇有些类似。长期生活在“高端氛围”里的人，一度对拼多多的理解就是个卖便宜货的平台，然后蹭了腾讯的流量，没有特别之处，比较后错过了这个百亿巨头。

　　在投资云集之前，孙艳华在调研的过程中曾碰到一个三线城市家庭妇女，“她朋友圈全部都是卖货的，对她而言，刷朋友圈就是逛街，这对我触动很大”。

　　孙艳华感慨，如果不能放弃投资人偏见的话，云集是很难被看见的，因为投资人离这样的消费习惯太远了。

　　5

　　云集的经验与启示

　　在过去四年，云集从一个内部孵化项目到行业独角兽，经历了多次蜕变，这不仅是云集的经验，也给行业带来了很多启示。

　　1、比较好有起势资源

　　一个创业在早期阶段，比较好是有起势资源。云集开始的成功，我认为它的起势资源有两个：

　　1）流量资源，肖尚略有一批淘宝老用户，再加上一批原来市场上做不下去的社交电商，云集的出现，让这些存量资源能汇聚到那里。

　　2）云集有初始的供应链，虽然小也供应链过5月就没用了，但至少在试错阶段，能发挥很大作用。

　　包括拼多多也是有起势资源，黄峥做过多年的电商代运营，对淘宝品牌很了解，他又做过游戏，懂得社交、流量，所以拼多多起步会更快一些。

　　零售生意本质上挣得是效率的钱，就像撅着屁股在地上找钢蹦，你必须对每个环节有很深的洞察和实践经验，才有可能跑出来，不是简单烧钱就可以做到的。企业家之所以能做成一件事情，是因为他比别人有更坚定的信仰，能够不断进化。

　　2、学会动用社会化的力量

　　在有了一定用户基础之后，云集对仓储、物流、供应链等业务，也做了很大的创新改造。

　　云集一个非常显著的特点，是在整合利用社会力量。在前端，它引导会员去选品、推荐、分享；在中后端，它也是通过众包方式做仓储、物流，本身只有少数自建仓。

　　相比于传统电商，云集的平台化思维更强，它本质上做的是一个连接生意，连接人、货、物流服务等等，让大家一起共建和投入。

　　为什么会是这种形式？因为以前的社会并有没有足够的供给，我们也很能理解，京东在当时为何要自建物流。但云集发展的时代不一样了，现在中国的仓储、配送产能是过剩的，这时候你要起的作用，就是调配社会资源，做系统的连接，帮助大家升级。

　　本质上，云集就是把卖货各个环节众包给大家，并将闲置的社会资源盘活、复用。我们相信，未来的生意一定是要学会动用社会化的力量。

　　对于云集这种业务体系的构建，钟鼎也曾经深入参与其中。其实我们投完以后，云集过两三个月就爆仓了，发不出货来，订单堆在那儿。

　　在肖尚略对物流供应链认知成长的过程中，投资方也在关键点上帮他推荐了一些人，包括云集的物流老大、供应链老大。当时，肖尚略也意识到，必须要在供应链团队上有很大的变化和升级，当时哪怕不是胡健健，也会是李建建。

　　所以，对云集整个业务模式的迭代，我们也有着比较深的体会。

　　3、站在消费者这边思考问题

　　经过前几年的社交红利和社会化资源整合，其实云集在用户积累和产品供应链上，已经形成了正循环。从去年10月开始，云集从社交电商转向会员电商，迈向更新的赛道。

　　为何会产生这种转变？云集此前已经积累并且教育了一批用户，随着消费者越来越成熟，对很多商品有了主见之后，推荐的方式也会发生变化。

　　的云集往会员制走，其实是为了让更多消费者去掌握购买主动权，进入到更大的市场，但是我对你的引导、推荐仍然在发生。

　　原来传统电商的模式，是我站在供应商端，想办法把这些东西卖给用户。而会员制电商是说，你们是我的会员，我从你们这儿了解需求，然后决定要帮你采购什么。因此，云集倡导的会员制电商，核心就是我帮助你去代采购，你付给我一定服务费。

　　云集会员里有一部分是自己买，也有一部分是做生意，卖给别人，做多品类，精选sku，这跟costco非常像。而且，云集前期做社交电商，很大程度上解决了会员消费的信任问题，这让它现在在中国市场扩展会员，变得更加简单。

　　当然，一些巨头目前也都在做会员电商，包括把各种商品服务整合到一起，形成优惠，但它跟云集的会员立场其实也不一样。他们还是站在供应方这端，我手中有很多货，一定要想办法卖给你。

　　6

　　云集上市之后

　　云集为什么在这个阶段选择上市？

　　其实你会看到，它的现金储备还很充足，现金流也非常好，而且它是一个整合者，固定资产投资不高，短期对钱的需求没那么大。

　　但肖尚略有一个朴素的愿望，他希望更多人来分享公司的成长，更多人进来一起把这件事做大。实际上在他的设计里，已经让一些的会员、店主来参与股份，上市也是一个阶段性的背书，让这个平台变得更有力量。

　　上市之后，拼多多曾经遭受很大的舆论攻击，云集的模式和拼多多还不太一样，云集像郭靖，拼多多有点儿像令狐冲，云集更扎实，拼多多更飘逸。云集本身的价值点非常清晰，就是一个零售生意，一步步走过来的，现在挑不出太大的问题。

　　从行业格局来讲，云集上市后肯定会拉开与同行的差距，它本身也更注重供应链，发展比较平衡。但市场永远处在不断的变化当中，所以必须时刻保持创新、进化的能力。而这也是此前云集所具备的.

　　经过前几年的指数级增长，上市后，大家也都在思考，云集的发展空间到底还有多大？

　　现在云集会员是900多万，costco的美国会员大概是4000多万。中国人口是美国四倍，加上costco还受地理位置和品类限制，你可以想象这里面云集有多大的空间？

　　接下来，云集应该会在主流媒体渠道和品类上做更大的扩展，包括把针对家庭消费的商品不断地加进来，所以o姐预计，它后面会进行快速的会员增长。

　　作为云集的中早期投资机构，上市后，钟鼎还是会跟以前一样：

　　1、做公司的好朋友，持续地陪伴。我们非常高兴的一点是，云集整个高管团队对我们都很认，有什么问题，会第一时间想到我们。

　　2、在公司发展的关键节点、包括商业模式创新、更迭等，我们做你的讨论者、参与者。

　　对于消费各行各业的创业者，总体来说也一样，大家还是要扎扎实实地在产业里创造价值，不要做一些很轻、很省的事，没有那么容易。这个价值有可能是交易链条，或者让用户的决策更加简单，比较终就是要让用户买到性价比更高的产品。

　　云集上市后，肯定也会在分销模式方面作出进一步优化，更重要的是，云集上市又给市场提供了一个鲜明的电商模式案例，这是否意味着，会员制电商时代已经来临了？